O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo

Desvendamos estratégias de liderança com o review do livro “Pipeline de Liderança” de Ram Charan

O mundo dos negócios está em constante evolução, e os líderes empresariais precisam ser adaptáveis e capacitados para enfrentar desafios em todas as fases de suas carreiras.

Em seu livro “Pipeline de Liderança”, Ram Charan oferece uma abordagem única para o desenvolvimento de líderes, delineando um caminho claro e progressivo, que ele chama de “pipeline de liderança”.

Vamos explorar os principais insights deste livro inspirador e descobrir como podemos aplicar esses conceitos em nossa própria jornada de liderança.

Qual a importância para as organizações em saber trabalhar com níveis de liderança?

A contribuição central do conceito de Pipeline reside na compreensão de que, dependendo do nível de liderança, a pessoa ocupando o cargo gera valor para a organização de maneiras distintas, demandando habilidades específicas e dedicação de tempo. 

Ao trabalhar com esse conceito em grupos de líderes, notamos que ele espelha efetivamente o cotidiano, especialmente ao abordar os desafios enfrentados.

Entender qual o papel e como desempenhá-lo da melhor forma possível auxilia a organização a extrair o máximo proveito de cada posição.

Além disso, esse entendimento direciona o olhar para a sucessão, não apenas com base no que a pessoa entrega atualmente, mas também considerando o que será necessário na próxima etapa.

A Ideia Central

No universo do desenvolvimento profissional, uma das atividades mais cruciais é o aprimoramento das habilidades e competências das pessoas. De cursos a programas de capacitação, passando pelo reforço de práticas eficazes, é possível elevar os profissionais a patamares de excelência.

Entre todos, existem modelos mais específicos que concentram seus esforços no desenvolvimento de qualidades mais profundas, como a capacidade de liderança. É aí que descobrimos o conceito de pipeline de liderança.

A metodologia proposta por Charan sugere que a questão seja abordada considerando a complexidade e os diversos fatores que afetam cada profissional, daí o termo “pipeline”. O autor propõe utilizar as transformações e transições comuns no ambiente corporativo para moldar futuros líderes.

Velhos hábitos são difíceis de vencer

A crença de que a capacidade de liderança é inata precisa ser revista.

Embora existam líderes que pareçam ter nascido prontos para comandar, essa não é a norma geral.

Em outras palavras, é crucial perceber a si mesmo e aos colaboradores como indivíduos plenamente capazes de desenvolver as qualidades necessárias para assumir posições de liderança.

A partir desse entendimento, torna-se possível visualizar as diversas etapas de transição que precisam ser superadas no processo de construção da liderança.

De acordo com Charan, esse percurso envolve seis estágios.

Gestor de si para gestor dos outros

Todo profissional desempenha o papel de gestor de si mesmo.

Ao ingressar em um novo emprego, o colaborador dedica seu tempo à execução de tarefas designadas por outros. Sua principal responsabilidade é assegurar sua própria eficiência e produtividade.

Quando o profissional desempenha suas funções de maneira excelente e demonstra habilidade em se integrar à cultura da empresa, é natural que receba novas responsabilidades.

Esse momento marca o início da primeira fase de transição.

Ao invés de apenas cumprir tarefas atribuídas por outros, o colaborador passa a delegar afazeres. O grande desafio nesse estágio é compreender a mudança de executor para gestor. Profissionais altamente capacitados podem enfrentar certa dificuldade, pois têm a tendência de preferir realizar o trabalho pessoalmente.

Se o desafio for superado, avançamos para a segunda etapa do pipeline.

Gestor dos outros para gestor de gestores

A segunda fase é caracterizada pela construção da base essencial para qualquer posição de liderança. Nesse estágio, o profissional precisa concentrar-se exclusivamente no papel de gestor.

Neste ponto, é crucial desenvolver uma visão estratégica abrangente, incluindo a identificação de outros potenciais líderes.

Os líderes de segunda linha, como são denominados, devem ter uma compreensão profunda dos valores da empresa e a capacidade de distinguir entre os colaboradores com potencial de liderança e aqueles que contribuem mais efetivamente apenas executando tarefas.

Gestor de gestores para gestor funcional

A terceira fase ocorre quando o profissional deixa de liderar outras pessoas para se concentrar na gestão de uma área específica dentro da empresa, como é o caso do gestor de Recursos Humanos, por exemplo.

Além das habilidades desenvolvidas nas etapas anteriores, aqueles que alcançam este ponto precisam possuir um profundo conhecimento sobre a área em que atuam. Isso se soma à capacidade avançada de analisar um cenário mais amplo e tomar decisões estratégicas que contribuam para o desenvolvimento do negócio.

Para desempenhar suas funções nessa etapa, o gestor precisa estar em comunicação constante com outros setores da empresa, buscando alinhar estratégias, integrar equipes e promover um retorno cada vez mais significativo.

Gestor funcional para gestor de negócios

A quarta etapa de transição no pipeline ocorre quando o gestor deixa de coordenar uma área específica para assumir a gestão geral do negócio.

Este é um estágio altamente desejado, mas ao mesmo tempo um dos mais desafiadores.

Os desafios nessa fase derivam da significativa quantidade de mudanças que ocorrem. Aqui, o gestor precisa se desvincular das tarefas operacionais e concentrar-se principalmente no aspecto analítico do trabalho.

Isso implica lidar não apenas com os KPIs do negócio, mas também com métricas mais abrangentes, como a participação no mercado e os lucros obtidos, bem como a dedicar tempo à reflexão sobre o futuro da empresa.

Gestor de negócios para gestor de grupos

Se o gestor foi bem sucedido na administração de um negócio, lidar com o gerenciamento de um grupo de empresas não deveria apresentar grandes desafios.

Mas essa não é a realidade. A quinta fase do pipeline aborda precisamente essa transição, destacando os obstáculos envolvidos nesse movimento.

Comandar um grupo de negócios, além de ampliar as responsabilidades do gestor, requer uma integração positiva entre os diversos setores e profissionais envolvidos em cada empreendimento.

É essencial concentrar as ações nas áreas com maior potencial de lucratividade, mas, ao mesmo tempo, agir com cuidado para não minar a autoridade dos gestores de níveis inferiores.

Gestor de grupos para gestor corporativo

Na última etapa do pipeline, o gestor chega a um dos cargos mais desejados no mundo corporativo: o de CEO.

Essa transição não é tão caracterizada pelo desenvolvimento de habilidades, mas sim pelos valores e pela ética de trabalho demonstrados pelo profissional.

Um CEO deve reunir todas as habilidades e competências mencionadas ao longo do pipeline, mas, acima de tudo, deve ser proativo na gestão dos fatores externos que impactam o negócio.

Isso requer uma perspectiva estratégica e atualizada em relação a aspectos políticos, econômicos e tecnológicos que podem influenciar o mercado.

Nesse ponto, a visão de um CEO excepcional deve transcender a estratégia e tornar-se visionária. Isso implica em desapegar-se de elementos mais específicos.

O foco passa a ser o modelo operacional adotado pela empresa, desde a fase de desenvolvimento de soluções até a maneira como são oferecidas ao mercado.

Como percorrer todas as etapas?

O primeiro passo para percorrer essa jornada é o autoconhecimento.

Iniciar o caminho entendendo pontos fortes e fracos é crucial, pois só assim é possível identificar quais qualidades merecem atenção para desenvolvimento. Encarar tudo como um processo é tão fundamental quanto acompanhar o progresso.

Todo aspirante a funções de liderança deve, além de possuir amplo conhecimento de mercado, saber se comunicar de maneira efetiva com os membros da equipe e tomar decisões estratégicas fundamentadas em dados relevantes.

O pipeline de liderança é uma ferramenta valiosa para o desenvolvimento de líderes qualificados. Sua aplicação nas empresas pode gerar grandes benefícios, facilitando a avaliação de desempenho e a identificação de talentos. Além disso, o pipeline, ao gerar novos gestores, simplifica o planejamento da linha de sucessão.

Como a Flow Group trabalha os níveis de liderança nas empresas

Quando abordamos o desenvolvimento de lideranças, é crucial compreender o nível de liderança do grupo com o qual estamos trabalhando. 

Mesmo ao tratar dos mesmos temas, o impacto e as necessidades variam conforme esse nível de liderança, especialmente em programas estruturados por módulos destinados a toda a liderança de uma organização. Portanto, entender as expectativas e desafios do grupo diante do consultor é fundamental.

Um exemplo frequente é observado em temas como confiança e gestão de conflitos. Os líderes individuais podem focar em estabelecer esses vínculos com suas equipes hierarquicamente subordinadas. 

Por outro lado, líderes de líderes direcionam seu olhar, e em alguns casos, principalmente, para como construir confiança e gerir conflitos com seus pares, pois é nessa dinâmica que eles atuam de maneira mais direta.

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